Les cadres du BTP
Un défi pour intégrer et fidéliser
Former les nouveaux embauchés
Préparer l’encadrement de demain
PREPARER L’ENCADREMENT DE DEMAIN
Les entreprises doivent faire face au remplacement d’une maîtrise de chantier vieillissante ou renforcer les équipes en place. Elles privilégient la voie de la promotion interne en repérant et en formant les compagnons capables d’évoluer.
Qui seront les chefs d’équipe et les chefs de chantier de demain ? Une question que l’Aref Midi-Pyrénées va soumettre, au travers d’une circulaire d’information, aux entreprises de sa région. « Il faut sans cesse leur rappeler la nécessité d’un encadrement intermédiaire formé. Nous avons mis en place pour ces niveaux des parcours de formation pouvant aller d’une période de professionnalisation de 300 à 400 h à un contrat de professionnalisation de 18 à 24 mois », explique Eliane Larribe-Branger, directrice. Un avis partagé par Nathalie Lathaud, directrice de l’Aref Auvergne. « Le BTP joue bien son rôle d’ascenseur social. Mais cette promotion passe peu par de la formation. Elle se fait trop souvent sur le tas ou au travers de quelques modules de management, d’organisation de chantier ou de lecture de plan. Nous essayons de faire entrer les entreprises dans des logiques de professionnalisation. »
L’offre de formation s’organise. L’Aref Nord-Pas-de-Calais travaille sur la mise en place d’un parcours de formation à destination des nouveaux embauchés sur le poste de chef d’équipe. « Peu de jeunes diplômés entrent dans la filière maîtrise. Pour combler ce déficit, nous allons proposer une formation longue, avec alternance, à des jeunes de niveau bac avec ou sans expérience BTP. » En Picardie, une prochaine formation de « préparation à la fonction de chef d’équipe » débutera en octobre prochain avec une douzaine de participants. « Nous avons fait participer des chefs d’entreprise à la construction de ce programme de 350 heures. Nous allons proposer une formation qui s’appuie bien sur le référentiel métier », indique Pol Boulard, secrétaire général. La région Centre a démarré un parcours à double détente. Le premier dispositif intitulé « développement de l’autonomie des ouvriers » vise à un élargissement des fonctions des compagnons. C’est une responsabilisation des salariés vers d’autres considérations comme l’anticipation du travail ou la bonne utilisation des matériels et matériaux. « Nous avons fait appel à deux consultants, l’un à dominante technique, l’autre tourné vers la communication. Ils étaient chargés d’aller dans l’entreprise rencontrer les salariés concernés et le chef d’entreprise pour bien expliquer les enjeux de cette formation de quatre semaines en alternance. Ils font un bilan de la formation à six mois », souligne Jacky Bizière, directeur de l’Aref. Ce dispositif n’est pas porteur de promotion interne directe. Dans la plupart des cas, la formation engendre des prises de responsabilités plus larges qui peuvent déboucher sur des évolutions de poste. Les salariés suivent alors le second parcours de formation dédié à la maîtrise de chantier.
Repérer les compagnons à potentiel. Avant de former, il faut pouvoir repérer les compagnons évolutifs. Parmi les dispositifs initiés par la réforme de la formation professionnelle, il en est un au service de la promotion sociale : l’entretien professionnel. Obligatoire tous les deux ans, il a été instauré pour qu’employeur et salarié parlent de projet professionnel, de souhait d’évolution et de formation. « L’entretien va être un bon outil de fidélisation, estime Emmanuel Ginel, secrétaire général des Aref de Bourgogne et de Franche-Comté. Les salariés sont demandeurs d’attention et de perspectives. L’entrepreneur a lui aussi besoin de perspective pour inscrire son activité dans le temps. Nous avons travaillé avec des organismes de formation et des consultants pour mettre en place des formations à l’entretien. » L’entreprise Ramery vient de lancer une formation à l’entretien pour l’ensemble de ses chefs et de ses conducteurs de travaux. Objectif : faciliter la détection des potentiels. « Pour la fonction de chef d’équipe, nous privilégions la promotion interne. Nous repérons des compagnons positionnés au niveau N3P2 souhaitant évoluer et nous les envoyons au CPO passer des tests. Ils suivent ensuite une formation de cinq modules sur un an. Pour nos chefs de chantier, nous mixons des populations de jeunes diplômés et de chefs d’équipe en poste. Nous avons également monté un parcours de formation modulaire de vingt jours », explique Sabine Cuvelier, responsable de la formation. Une entreprise qui est déjà dans l’anticipation. La moyenne d’âge des chefs d’équipe est de 38 ans contre 48 ans pour les chefs de chantier.
| Jean-Claude Brossier, président de l’entreprise de TP Jérôme, Tours (170 salariés) "Il faut positionner le salarié dans sa nouvelle qualification" Sur les douze chefs de chantier de l’activité « réseaux », trois ont suivi une formation à la maîtrise de chantier. Une formation en alternance sur six mois. Au programme : préparation et organisation de chantier, gestion, communication et management. « C’est indispensable, insiste Jean-Claude Brossier, président de l’entreprise Jérôme. Avant, le chef de chantier était un bon professionnel qui évoluait par son expérience et son charisme. Aujourd’hui, cela ne suffit plus. Le chef de chantier doit avoir des compétences administratives, de gestion, des aptitudes relationnelles… Il faut lui apporter des outils car la fonction de chef de chantier correspond à un niveau de formation bac + 2 ». Après chaque module, le chef d’entreprise fait un point avec les tuteurs et les formateurs pour apporter des améliorations. « Ce type de formation se doit d’être qualifiante. Il faut qu’à l’issue du programme le stagiaire soit positionné dans sa nouvelle qualification. Un programme comme celui-là contribue à améliorer l’image de la fonction de chef de chantier, mal connue des jeunes. » |
| Franck Noirot, P-DG de l’entreprise bourguignonne Noirot, spécialisée dans les VRD et le terrassement (45 salariés) "La formation lui a donné confiance" Avant d’envoyer son futur chef d’équipe en formation, Franck Noirot avait la certitude que l’on pouvait manager « naturellement ». « J’ai eu besoin de renforcer l’encadrement d’équipe au niveau des VRD. J’ai fait évoluer un conducteur d’engin d’une quarantaine d’années sans le former. Je me suis rendu compte qu’il éprouvait des difficultés à faire travailler les ouvriers comme il le voulait », explique ce chef d’entreprise. Pour pallier ces difficultés, le chef d’équipe est parti en stage de huit semaines. « Comme nous sommes une petite entreprise, nous avons demandé à l’organisme de fractionner le stage en deux périodes pour ne pas mobiliser une personne pendant deux mois d’affilée. La première, de six semaines, s’est déroulée entre janvier et mars, la seconde a eu lieu en décembre dernier. » Pendant cette formation, il a reçu un enseignement technique, de suivi de chantier et de management. « Ce stage lui a donné confiance. La formation lui a apporté des connaissances théoriques et lui a appris à parler aux équipes. Aujourd’hui, c’est un véritable chef d’équipe. » |
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| Christian Vigouroux, gérant de l’entreprise de plâtrerie, peinture Charles & Vigouroux située en Haute-Loire (24 salariés) "Nous le formons dans l’optique de le faire progresser " « Plus on a de personnel qualifié, plus on a de chance de décrocher des marchés », estime Christian Vigouroux, créateur et gérant de l’entreprise de plâtrerie, peinture Charles & Vigouroux implantée en Haute-Loire. Cet état d’esprit l’a conduit à signer un contrat de professionnalisation de deux ans avec un jeune présenté par l’Afpa. « C’est un ancien boulanger qui a suivi une formation de plaquiste peintre à l’Afpa. Nous l’avons embauché dans l’optique de le faire évoluer vers un poste d’encadrement. » Son programme de formation, à raison d’une semaine en centre par mois, comprend des enseignements techniques en plâtrerie, peinture et travaux de façade ainsi que des modules relatifs à la lecture de plans, aux devis, suivi de chantier et au management. « La rémunération, à hauteur de 80 % du Smic, a constitué un frein. Pour lever ce frein, nous lui avons proposé une embauche en CDI et avons mis en place des compléments comme la mutuelle, les chèques vacances, un intéressement… Nous avons eu de la chance de tomber sur un jeune motivé par nos métiers. » |